Barbara-Atrator
Criando uma Cultura Centrada no Cliente
Uma coisa está bastante clara quando falamos sobre cultura centrada no cliente: organizações que se enquadram neste cenário são 60% mais rentáveis – e 90% delas afirmam que seus concorrentes não dão devida atenção ao assunto. (Fonte: AIHR).
A área de recursos humanos muitas vezes se encarrega de incorporar a Centralização do Cliente nos valores organizacionais da empresa, no onboarding e nos treinamentos dos colaboradores, contudo, muitas vezes essas iniciativas não são suficientes para gerar mudanças reais em direção a um DNA organizacional voltado para a Cultura centrada no cliente.
Mas, o que é uma Cultura Organizacional centrada no cliente?
Por definição, uma empresa centrada no cliente é aquela capaz de fazer com que seus colaboradores mostrem empatia para com seus clientes e sejam compreensivos com suas respectivas situações, percepções e expectativas.
Organizações centradas no cliente normalmente operam com uma perspectiva de fora para dentro, com cada decisão sendo formada por um profundo entendimento das necessidades e desejo do consumidor. Nestes ambientes, todas as atividades giram em torno do consumidor e, sendo assim, o sucesso é medido de acordo com métricas como a satisfação do cliente, fidelidade e experiência.
Dois exemplos disso são: Starbucks e AirBnB. Ambas marcas são bastante conhecidas – e reconhecidas – por suas culturas voltadas ao cliente. Isso acontece principalmente dada a forma que elas incorporam o consumidor em suas práticas cotidianas. Outro grande exemplo é o Ritz Carlton: a rede de hotéis oferece aos colaboradores uma significativa recompensa financeira para que eles resolvam problemas dos hóspedes sem obter aprovação de um supervisor.
Como as empresas centradas no cliente se diferenciam?
Tradicionalmente, empresas tendem a ser centradas no produto, ou seja, elas operam com o foco no produto/serviço oferecido e suas características, benefícios e posicionamento. Isso não implica na total exclusão do consumidor por parte das empresas, mas, quando olham para eles, fazem isso por meio da lente do produto e não do ser humano em si.
Vamos olhar mais de perto para algumas diferenças entre os modelos de empresa.
É importante ter em mente em qual modelo sua empresa se encaixa e que os dois tipos possuem benefícios e limitações. As empresas centradas no produto podem estar distantes dos consumidores e justamente por isso criar novos recursos interessantes, mas não necessariamente alinhados com o desejo e necessidade específica deles. Já as empresas centradas no cliente podem se tornar potencialmente atrasadas no quesito inovação. Elas podem se tornar reativas à medida que gastam todos os seus recursos atendendo as necessidades atuais de seu público.
Obstáculos encontrados na construção de uma Cultura centrada no cliente
Existem três principais obstáculos:
1. Silos e desenho organizacional
As organizações tendem a ser estruturadas em volta de departamentos funcionais e áreas de especialização. Embora isso permita que uma empresa opere de forma eficiente, pode acabar se tornando uma barreira para uma experiência holística do cliente quando o negócio cresce. Vejamos o seguinte exemplo:
“Luiz acabou de fazer um empréstimo em seu banco rotineiro, aquele em que tem conta há anos. Mesmo sendo um cliente há mais de 10 anos, foi preciso que ele enviasse todas as suas informações novamente, passasse pelas verificações de crédito exigidas e fornecesse nova autorização para a área de empréstimos, uma vez que os dados da área de empréstimos e a divisão do varejo não se conversam. Isso tudo causou a Luiz uma enorme frustração e ele sente que o banco que escolheu para estar ao seu lado não o entende como cliente.”
2. Como a empresa celebra o sucesso
Frequentemente, as métricas pelas quais as organizações responsabilizam as pessoas em termos de desempenho geram um comportamento contraintuitivo que contradiz a filosofia do cliente em primeiro lugar. Nem sempre isso é feito de forma intencional, mas de fato é preciso ter mais consciência das consequências não intencionais destas medidas. Vejamos um exemplo prático:
“Débora trabalha em uma central de atendimento (call center) e sua performance é medida de acordo com a quantidade de ligações que ela faz em uma hora. Como Débora é avaliada de acordo com o número de ligações que faz, se um cliente tiver diversas dúvidas, mesmo a ligação sendo mais longa, ainda contará apenas como uma chamada. Isso fez com que os agentes da central de atendimento encerrassem a ligação após a primeira consulta, forçando o cliente a retornar. Quando eles atendem os clientes novamente, isso conta como uma nova ligação.”
Enquanto isso, outras empresas valorizam aquele que é capaz de ficar o tempo necessário com o cliente no telefone até resolver todos os problemas. Este atendente é celebrado e valorizado por causar uma boa experiência com o cliente e não apenas pela quantidade de clientes atendidos.
3. A estrutura de tomada de decisão da empresa está longe do cliente
As empresas frequentemente perdem o contato com o cliente à medida que crescem e escalam seus negócios. Como estruturas e controles são necessários para fazer um negócio crescer, muitas vezes, os tomadores de decisão são afastados das necessidades reais do consumidor. Especialmente quando empresas passam a explorar novos produtos e mercados, estes tomadores de decisão normalmente não são as pessoas que interagem com os consumidores regularmente. Se isso não for observado de perto, as empresas tendem a enfraquecer seus trabalhadores da linha de frente.
Um exemplo excelente disso é lidar com a reclamação dos clientes. Normalmente, em uma ligação na qual o problema não é resolvido, o consumidor pede para falar com alguém de nível hierárquico mais alto, que normalmente tem autoridade para tomar as decisões necessárias para resolver o problema, mas que, como vimos, está ainda mais distante da realidade desse consumidor.
